Blauwdruk of groendruk
In het kwartaalblad van NRC handelsblad – NRC Focus – stond in maart 2009 een artikel met de veelzeggende titel ‘IT mislukkingen’. De ondertitel luidde: ‘Gij zult niet afwijken’.
Er zijn veel IT-trajecten die mislukken. Hetzelfde geldt voor veel fusies. De hooggespannen verwachtingen en de harde doelstellingen worden slechts ten dele gerealiseerd. Voorbeelden te over!
Volgens de directeur van SAP Nederland ligt de oorzaak van de mislukte IT-trajecten veelal bij de klant. De klant is zich niet bewust van het feit dat dergelijke trajecten tevens verandertrajecten zijn. Een andere directeur van SAP meldt: “Onze software werkte, daar ligt het niet aan”. Feit is dat veel software uitgaat van een concept van bedrijfsvoering dat weliswaar heel goed doordacht is en kan leiden tot grote productiviteitswinst, maar dat daarvoor wel een volledige herinrichting van de processen bij de klant nodig is. De klantomgeving past zich dan aan de systeemeisen aan; efficiency is leidend. Maar was dat ook echt de bedoeling van de klant?
Mijn ervaring met veel verandertrajecten bij multinationals, en ook in kleinere organisaties, is dat bestuurders vaak niet beseffen dat het nemen van een richtinggevend besluit niet automatisch leidt tot de beoogde verandering. Bestuurders klagen dan over de weerstanden die er zijn tegen de beoogde veranderingen: “Hoe kan het nou dat de medewerkers niet mee willen werken?”
De genoemde weerstanden tegen verandering zijn feitelijk de overlevingsmechanismen van de organisatie. Omdat er zoveel bestaande werkwijzen, procedures en relaties zijn gaat er ongelooflijk veel goed in organisaties. Daarnaast zijn er bijna altijd heel veel goede ideeën over hoe het anders en beter zou kunnen, mits daartoe de middelen zouden worden aangereikt. Om het bestaande te veranderen is dus tijd en een hele goede veranderstrategie nodig. Als variant op enkele bekende gezegden: Sta open voor het nieuwe, behoud het goede en bezint eer ge begint!
Systeemimplementaties bij woningcorporaties zijn verandertrajecten. Dit aspect wordt vaak miskent. Onlangs werd in de stuurgroep van een zeer succesvol afgesloten implementatietraject door de voorzitter gezegd: “We hebben onderschat wat het betekent voor onze organisatie om een dergelijke verandering door te voeren” en “We zijn onder de indruk van de betrokkenheid en professionaliteit van jullie mensen”.
Bij DSA•VISION zijn we in staat gebleken samen met de klant implementatietrajecten zo in te richten, dat voldoende betrokkenheid bij het project wordt georganiseerd bij de mensen die het meest met het nieuwe systeem te maken krijgen. Geen topzwaar traject, maar voldoende massa en draagvlak in de kern van de organisatie. Dat levert aan de start van een traject nog wel eens discussie op. “Moeten we kerngebruikers echt drie dagen per week vrij maken?“ Ja, zeggen we dan.
|
Wij creëren tijdens de implementatie samen met de klant de blauwdruk die de ambitie van de klant samenvat en waarin dit wordt vertaald naar de klantspecifieke inrichting. Onze consultants dagen uit, reiken mogelijkheden aan, waardoor de beste oplossingen worden gekozen. |
 |
DSA•VISION levert deze projecten binnen de randvoorwaarden die voor en tijdens de implementatietrajecten worden afgesproken. De Blauwdruk bij DSA●VISION geeft de ambitie van de klant weer. De Blauwdruk is daarmee eigenlijk een Groendruk.
Flip Goudsmit, directeur DSA•VISION